从"救火员"到"谋局者"：口腔连锁机构的管理变革之路

摘要： 【编者按】在竞争激烈的口腔医疗市场中，小型机构如何在资源有限的情况下逆风翻盘，实现质的飞跃？旺华口腔，这家扎根于福建永安...

【编者按】

在竞争激烈的口腔医疗市场中，小型机构如何在资源有限的情况下逆风翻盘，实现质的飞跃？

旺华口腔，这家扎根于福建永安的民营诊所，在城镇人口不足20万、经济发展受限的环境中，通过管理变革与运营创新，成功实现了从“救火员”到“谋局者”的转变：

是什么让他们在激烈竞争中脱颖而出？志合团队给出的答案是：做谋局者，而非救火员。

为此，志合团队为旺华口腔带来了包含“两线条&三战役”的辅导资料。这套资料如何帮助旺华口腔从依赖创始人转向了团队驱动，又如何通过“战练结合”的方式，推动团队成长，提升整体业绩？

那么，旺华口腔又是如何打破桎梏的呢？以下：

（本文原作志合团队，由好的牙编辑部整理发布）

1.扩张背后的挑战

旺华口腔从最初的一家店扩展至三家店，医生团队也有5人增长到20余人，现在拥有25张牙椅。如何做到的？

关键在于其院长——张旺华。他是一位极具开拓精神的非典型医生，主要精力并没有投入在牙椅上，而是一直在做两件事情：人才引进与扩张开店。

人才引进就是指，抓住一切机会，引进当地或外地的医生，并坚持不懈的构建医生梯队建设，但这也导致了人力成本占比过高的问题。

而扩张开店则是指，抓住一切机会，进行院区的扩张。在疫情期间，旺华口腔甚至投入巨额成本开了最大的一家旗舰店，形成了现在三家院区的连锁布局。

就这样，旺华口腔才终于在较短时间内达到了现在的规模。然而，在扩张过程中，张院长在管理上的精力投入可能不是简单的乘以三，而是变成了指数级别的增长，每天有千头万绪的事情要处理，同时还要面对大量种植手术。最后出现了一个怪异的现象："院长在哪里，业绩就在哪里。"

表面上看，问题在于医生群体缺乏经营意识，过于依赖张院长通过知名度和良好的患者关系分诊的患者资源。这部分患者资源有着良好的信任基础，其他医生不论在洽谈还是治疗过程都比较顺利。

但随着店铺数量增加，院长患者资源捉襟见肘式。习惯了饭被喂到嘴边的医生，很难适应这种转变，业绩下滑时，却只能把责任归结为患者口腔意识不够，店铺装修老旧，甚至院长偏心没有分诊患者等等外部因素。

但从深层来看，问题更在于机构缺乏一套成熟的连锁运营管理体系。

为何这样说？因为管理并不是找到了问题就可以解决问题那么简单。我们不妨换个角度思考一下，如果我们的医生都有足够的经营意识，沟通能力强，又能获得患者的信任，人家为什么不去自己开店呢？

一个公司组织其实就是多个齿轮构成的系统，它们紧紧咬合在一起，互相牵动，每个齿轮离开这套系统，都无法发挥作用。但是组合在一起，就能够产生巨大的动力。

旺华口腔这套系统，表面上看是医生齿轮出了问题，但背后其实是缺少了运营的齿轮。

和很多口腔机构一样，旺华口腔也有着基础的管理层配备，包括店长、护士长、前台长等等管理岗位。但这些都无法承担起管理或者运营的责任，更多的可能是后勤部长和服务者的角色。这里虽然涉及到了管理技巧的提升，但更难的是背后心态角色的转变。

因此在项目推进的过程中，志合团队的工作重心从医疗条线逐步推进到运营条线，最终目标是促成两个群体的作协。

2.志合团队的解决方案：

从"救火员"到"谋局者"

在与志合团队的合作中，旺华口腔的管理模式逐渐从依赖创始人转向了团队驱动。

其中，我们将具体的推进过程分为了两条线：医疗条线与运营条线。

2.1医疗条线——用数据找到路径

在进行访谈调研的时候，我们就了解到一些医生比较"佛系"。但"佛系"究竟是什么态度呢？随着访谈的深入，我们有了更深的理解。

很多医生其实并非毫不关心业绩好坏，而是在经过种种努力却无法获得预期的结果后，只能找这样一个理由来解释，毕竟"佛系"这个词听起来比"没有能力"要好听得多。

所以这些"佛系"的医生最需要的，是帮他们找到短板和提升的路径。而对于极为理性的医生来说，任何空洞的劝导都没有效果，只有数据才是客观能够让他们信服的。所以当每位医生的数据分析摆在他们面前时，他们才恍然大悟：

"原来XX医生业绩这么好是因为冠和嵌体做的多！"

"我这边低价的XX项目做的太多了，所以效率上不来！"

"XX医生的泽康冠做了很多，我这几年一颗都没做过！"

医生是一个很聪明的群体，数据摆出来，很多事情他们自己就想通了。记得当时那位做了很多泽康冠的医生在分享时提到了内窥镜在沟通时的价值，所有医生都开始用起了内窥镜。

张院长也很感慨，之前买了很多内窥镜，都堆在仓库里没人用，现在所有人都用起来了，而且图像都上传了，这个钱花得值了。

一年后，我们也看到了让人兴奋的结果：

所有医生的业绩同比都在增长，最低的有20%，最高的能达到140%。唯一下降的只有张院长，个人业绩同比下降了50%，但这种下降可能是所有院长都期待的。

这标志着院长的个人精力能够解放，更深远的意义在于，标志着这家机构开始逐步摆脱对于创始人的依赖，能够自运行。

同时，我们也关注到客单价指标的变化：医生的全科客单价都提升到1000元以上，最高可以到4000元。其中一位年轻医生，同比提升达到了100%。这样的业绩增长并不是初诊量增加带来的，旺华口腔也无法逃避口腔行业的内卷期。但是整体客单价的提升，说明我们走对了"增量"的路。

2.2运营条线——用战役找到感觉

我们发现，基本上每一位口腔机构的院长在面对运营无力的时候，都会想过把店长送出去培训。而很多新手店长也会有这样的苦恼，急迫地需要有人来教他应该怎样做。

但送团队出去培训过的机构都有这样的感觉：刚回来的时候信心满满也干劲满满，时间久了还是老样子。

所以，真正的成长一定要"战练结合"——"练"是重要的，没有培训学习，确实没有头绪；"战"是必要的，若没有发起真正的战役，在没有压力的环境中，是无法把学习到的东西融会贯通的。

在旺华口腔，志合团队发起了三大战役：

【其一】月度目标

这部分已经是老生常谈了，感兴趣的读者可以看一下之前的系列文章。

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但志合团队还是要再次强调，每一家机构都要建立起月度的目标体系。同时也要注意，月度目标不仅仅是一个数字，而是包含目标制定——目标分解——实现路径——月度复盘的一整套程序。

只有如此，才能将医院与医生的努力方向统一起来。

【其二】种植产品线优化

在2023年种植集采政策落地后，相信有一部分快速跟随政策的机构已经享受到了红利：种植颗数大幅增长，很多机构的增长率在200%以上，高一些的甚至会增长到400%。

但这里有一个问题很容易会被大家忽略——数量快速增长的同时，种植业务的增长是不是同比增长的？

我们有遇到过一家机构，种植颗数同比增长了47%，但是种植业绩的增长只有7%，这说明绝大多数种植病例的价格都被维持在了低价水平。

为什么会造成这样的问题？有人说是集采政策导致的，有低价的不会有人选高价了，有人说是经济形式不好......

原因多种多样，但最重要的原因，是过去的好日子把很多机构都惯坏了。在当下，可以说90%的医生讲不清楚植体之间的区别，也讲不清楚相匹配的适应症有哪些。所以推荐低价种植体就成为了最省力的方式，以致于慢慢的形成了一种惯性。

所以在志合团队提出的种植产品线概念中，分了两步走：

【其三】暑期正畸活动

提到暑期活动，多数机构的做法可能是把优惠方案明确一下，然后做个易拉宝往店里一放可能就结束了。

但有没有想过有多少患者会看到这个易拉宝？咱们的医生、护士和咨询师能不能完整的把优惠方案讲出来？患者对于正畸的选择，真的完全都是价格影响的吗？这些问题没有搞清楚，所谓的暑期正畸活动，最终可能也就是一个易拉宝。

在旺华口腔，志合团队推动医生、店长、咨询师共同思考了以下问题：

我们的客户来源在哪里？我们的价值点在哪里？更重要的是，这次暑期活动，我们的目标是什么？如果没有目标，就不能称之为一场战役。

于是，在团队的群策群力下，大家发现了以往正畸活动的很多问题，并有针对性地优化了相应流程设计：

最终，以上三大战役都取得了令人满意的结果：

结语

每一家口腔门诊都有自身的独特性存在，我们很难通过几千字的文章完整讲清楚志合团队与旺华口腔两年的合作历程。更不用说在整个过程中，张院长及其团队提供了全面的信任与支持。

但其中有一个点我们认为所有已经走向连锁化，或者考虑要走向连锁化的机构都要认真的考虑一下：

做谋局者，而不是救火员。

连锁化之后，出现问题的概率会是几何倍数的增长，这时最简单最见效的方式一定是院长冲上去解决问题。但这样的救火只能说是扬汤止沸，甚至还阻碍了团队的成长。

连锁化机构的领导者，要更多地成为谋局者，要思考如何通过推动团队去解决问题，如何通过制度去解决问题，这样才是真正的釜底抽薪。

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